Compartimos un artículo del Dr. Goldratt publicado por nuestro amigo Pablo Álvarez, de Estrategia Focalizada.
Leerlo
jueves, 23 de febrero de 2012
martes, 21 de febrero de 2012
Las Categorías de Legítima Reserva
Continuando mi lectura del libro de Lisa Scheinkopf, "Thinking for a Change", publicamos ahora una síntesis (y traducción) de algunas ideas del capítulo 4, sobre las Categorías (CLR).
CLR de Nivel 1
• Existencia de la entidad
• Existencia de la causalidad
• Claridad de las entidades
Existencia de la entidad
• Verificar si la entidad existe en la realidad.
• Asegurarse que el problema realmente exista, antes de dedicar tiempo a resolverlo.
• No frenarse demasiado en este punto. Si la respuesta es “sí”, ¡perfecto!
Existencia de la causalidad
• Cuestionar la relación misma de causa-efecto
• Damos por existente la entidad (ver primera CLR), pero, ¿esta entidad realmente es causa de este efecto?
• Este mecanismo nos permite descubrir 2 comportamientos usuales ocultos en nuestras prácticas:
Claridad
• Las entidades deben escribirse como oraciones completas.
• Lo que escribimos y, para nosotros es claro, debe serlo para quienes lean nuestro diagrama.
• Dialogar es comunicarse en un modo que expande el espectro de sentido e información, con el foco puesto en crear sentido común, respeto, claridad y entendimiento.
CLR de Nivel 2
• Causa adicional
• Causa insuficiente
• Efecto predicho
Causa adicional
• Sospechamos que la causa hipotética no es la única causa posible del efecto.
• Nos preguntamos. “¿si eliminamos esta causa, cuál otra podría causar este efecto?” “¿el efecto, sin esta causa, seguiría existiendo?”
• Al utilizar esta categoría, usamos nuestra intuición y nuestra experiencia pensando en otras causas potenciales del efecto.
• ¿hay algo más, independientemente de esta entidad, que cause el efecto?
• Atención a no confundir la CLR de Causa Adicional y la siguiente, de Causa Insuficiente. La clave está en el “y” (esto no lo dice la autora, sino que es mi nota al pie para comprender la diferencia entre una categoría y otra.
Causa insuficiente
• Identificar una o más entidades que deben existir, en conjunto con al causa hipotética, para causar el efecto.
• ¿Hay otra cosa que deba existir en conjunto con la causa hipotética para que el efecto exista?
• Esta otra cosa, ¿existe?
• No es conveniente tener más de 4 entidades para un efecto.
• Es necesario conservar la practicidad del diagrama de causa suficiente. Por practicidad entendemos significatividad para el grupo de personas que trabajar con el mismo o al que se le comunicará.
Efecto Predicho
• Método científico: tratar de invalidar la hipótesis prediciendo otros efectos que deberían resultar de la causa y validar la existencia del efecto.
• ¿qué entidad, si está en la realidad, probará el error de la hipótesis?
CLR de Nivel 1
• Existencia de la entidad
• Existencia de la causalidad
• Claridad de las entidades
Existencia de la entidad
• Verificar si la entidad existe en la realidad.
• Asegurarse que el problema realmente exista, antes de dedicar tiempo a resolverlo.
• No frenarse demasiado en este punto. Si la respuesta es “sí”, ¡perfecto!
Existencia de la causalidad
• Cuestionar la relación misma de causa-efecto
• Damos por existente la entidad (ver primera CLR), pero, ¿esta entidad realmente es causa de este efecto?
• Este mecanismo nos permite descubrir 2 comportamientos usuales ocultos en nuestras prácticas:
- Tendemos a confundir causalidad con orden cronológico de los sucesos.
- Tender a percibir las causas desde una perspectiva personal (no olvidar que el objetivo de la TOC es construir sentido común y comunicarlo).
Claridad
• Las entidades deben escribirse como oraciones completas.
• Lo que escribimos y, para nosotros es claro, debe serlo para quienes lean nuestro diagrama.
• Dialogar es comunicarse en un modo que expande el espectro de sentido e información, con el foco puesto en crear sentido común, respeto, claridad y entendimiento.
CLR de Nivel 2
• Causa adicional
• Causa insuficiente
• Efecto predicho
Causa adicional
• Sospechamos que la causa hipotética no es la única causa posible del efecto.
• Nos preguntamos. “¿si eliminamos esta causa, cuál otra podría causar este efecto?” “¿el efecto, sin esta causa, seguiría existiendo?”
• Al utilizar esta categoría, usamos nuestra intuición y nuestra experiencia pensando en otras causas potenciales del efecto.
• ¿hay algo más, independientemente de esta entidad, que cause el efecto?
• Atención a no confundir la CLR de Causa Adicional y la siguiente, de Causa Insuficiente. La clave está en el “y” (esto no lo dice la autora, sino que es mi nota al pie para comprender la diferencia entre una categoría y otra.
Causa insuficiente
• Identificar una o más entidades que deben existir, en conjunto con al causa hipotética, para causar el efecto.
• ¿Hay otra cosa que deba existir en conjunto con la causa hipotética para que el efecto exista?
• Esta otra cosa, ¿existe?
• No es conveniente tener más de 4 entidades para un efecto.
• Es necesario conservar la practicidad del diagrama de causa suficiente. Por practicidad entendemos significatividad para el grupo de personas que trabajar con el mismo o al que se le comunicará.
Efecto Predicho
• Método científico: tratar de invalidar la hipótesis prediciendo otros efectos que deberían resultar de la causa y validar la existencia del efecto.
• ¿qué entidad, si está en la realidad, probará el error de la hipótesis?
miércoles, 8 de febrero de 2012
Más consideraciones sobre los Procesos de Pensamiento
Continuamos con la lectura de "Thinking for a Change" de Lisa Scheinkkopf (en cualquier momento comenzaré a utilizar la sigla L.S. porque voy a terminar escribiendo mal el apellido!).
En la página 43, advierte algunas orientaciones antes de desarrollar un tema fundamental: las Categorías de Legítima Reserva.
Afirma L. S. que no podemos paralizarnos por el análisis, ni tampoco podemos esconder nuestra cabeza en la arena. Cuanto mayor sea el riesgo que corremos al aplicar la solución que buscamos, más necesarias son las verificaciones que debemos realizar sobre nuestros pensamientos (que están guíados por la lógica de causalidad suficiente).
Algunas pistas: cuando el nivel de aceptación de nuestro pensamiento es muy alto o muy bajo, debemos buscar y cambiar nuestras creencias (assumptions) mucho más rigurosamente. Es importante evitar el mal de pensar "como" grupo, que es totamente distinto a pensar "en" grupo.
Cuando trabajamos en equipo aplicando los TP, el grupo debe ser diverso, o al menos compuesto por gente que no piense siempre como uno. Lo "sí, sí" no nos sirven... debemos buscar los "sí, pero..."
Para esto, cualquier afirmación de causa-efecto debe pasar tres pruebas:
En la página 43, advierte algunas orientaciones antes de desarrollar un tema fundamental: las Categorías de Legítima Reserva.
Afirma L. S. que no podemos paralizarnos por el análisis, ni tampoco podemos esconder nuestra cabeza en la arena. Cuanto mayor sea el riesgo que corremos al aplicar la solución que buscamos, más necesarias son las verificaciones que debemos realizar sobre nuestros pensamientos (que están guíados por la lógica de causalidad suficiente).
Algunas pistas: cuando el nivel de aceptación de nuestro pensamiento es muy alto o muy bajo, debemos buscar y cambiar nuestras creencias (assumptions) mucho más rigurosamente. Es importante evitar el mal de pensar "como" grupo, que es totamente distinto a pensar "en" grupo.
Cuando trabajamos en equipo aplicando los TP, el grupo debe ser diverso, o al menos compuesto por gente que no piense siempre como uno. Lo "sí, sí" no nos sirven... debemos buscar los "sí, pero..."
Para esto, cualquier afirmación de causa-efecto debe pasar tres pruebas:
- Verificar que lo que decimos que existe, verdadaremente existe.
- Validar las relaciones entre las causas y efectos (evaluar las "flechitas" es extremadamente importante).
- Buscar el acuerdo en que lo que estamos diciendo refleja lo que queremos decir, tanto para nosotros, como para nuestra audiencia.
martes, 7 de febrero de 2012
Los dos pilares de la TOC
Estos días, navegando, encontré esta partecita de una entrevista a Goldratt en 2006. Ahora la publico y en otro momento la traduzco.
Solo lo fundamental: Hay dos pilares en la TOC. Uno es partir del supuesto fundamental de las ciencias duras: en todos los sistemas de la vida hay una simplicidad inherente. Si podés encontrarla, entonces podes manejar, controlar y mejorar ese sistema. El otro pilar es "la gente no es estúpida".
Gilmore: What are the key concepts behind the Theory of Constraints?
Goldratt: There are two pillars to the Theory of Constraints. One is the starting assumption of all the hard sciences, which is that in all real-life systems there is inherent simplicity. If you can just find that inherent simplicity, you can manage, control and improve the system.
The other pillar is “that people are not stupid.”
Gilmore: (after a pause): I was waiting for some further explanation of that second point (laughter).
Goldratt: Have you ever heard the concept “people resist change?” And that the bigger the change, the more the resistance? Doesn’t this in essence say that people are stupid?
Let’s do a “for instance.” If someone comes up and suggests a change that is good for you, do you automatically resist it?
So, if I say you will resist the change just because it is change, I am actually saying you are not very bright. People certainly do, however, resist change that they have a reason to believe will hurt them.
Gilmore: Yes, or they lack enough information to know.
Goldratt: No – they believe the change is likely to hurt them.
Sometimes they are wrong because of a lack of information, but usually they are right!
Most changes might be right for the company, but are not right for the majority of people from whom they are asking for collaboration. So no wonder there is a lot of resistance.
Gilmore: There is a certain logic there, no question.
Goldratt: Because of that, it means the emphasis of change must be on win-win-win for all of the parties which you need to collaborate.
Gilmore: Well, that sounds great in theory, but for example if you have to do a restructuring…
Goldratt: What you are saying is that you don’t think it’s feasible, and what I have tried to demonstrate in my books and hundreds of projects is that it is always possible – always!
Let’s take your restructuring example, where a lot of people will get hurt. This means the solution is wrong! There must be a better way that will get you what you want, but will be a win-win.
El original, acá
Solo lo fundamental: Hay dos pilares en la TOC. Uno es partir del supuesto fundamental de las ciencias duras: en todos los sistemas de la vida hay una simplicidad inherente. Si podés encontrarla, entonces podes manejar, controlar y mejorar ese sistema. El otro pilar es "la gente no es estúpida".
Gilmore: What are the key concepts behind the Theory of Constraints?
Goldratt: There are two pillars to the Theory of Constraints. One is the starting assumption of all the hard sciences, which is that in all real-life systems there is inherent simplicity. If you can just find that inherent simplicity, you can manage, control and improve the system.
The other pillar is “that people are not stupid.”
Gilmore: (after a pause): I was waiting for some further explanation of that second point (laughter).
Goldratt: Have you ever heard the concept “people resist change?” And that the bigger the change, the more the resistance? Doesn’t this in essence say that people are stupid?
Let’s do a “for instance.” If someone comes up and suggests a change that is good for you, do you automatically resist it?
So, if I say you will resist the change just because it is change, I am actually saying you are not very bright. People certainly do, however, resist change that they have a reason to believe will hurt them.
Gilmore: Yes, or they lack enough information to know.
Goldratt: No – they believe the change is likely to hurt them.
Sometimes they are wrong because of a lack of information, but usually they are right!
Most changes might be right for the company, but are not right for the majority of people from whom they are asking for collaboration. So no wonder there is a lot of resistance.
Gilmore: There is a certain logic there, no question.
Goldratt: Because of that, it means the emphasis of change must be on win-win-win for all of the parties which you need to collaborate.
Gilmore: Well, that sounds great in theory, but for example if you have to do a restructuring…
Goldratt: What you are saying is that you don’t think it’s feasible, and what I have tried to demonstrate in my books and hundreds of projects is that it is always possible – always!
Let’s take your restructuring example, where a lot of people will get hurt. This means the solution is wrong! There must be a better way that will get you what you want, but will be a win-win.
El original, acá
lunes, 6 de febrero de 2012
Consideraciones sobre los Procesos de Pensamiento
En un post anterior comentábamos las características de los Procesos de Pensamiento (TP, por sus siglas en inglés).
Pero antes de utilizar cualquiera de las herramientas (Árbol de la realidad actual, nubes de evaporación, etc), la Dra. Lisa J. Scheinkopf en su libro "Thinking for a Change. Putting the TOC Thinking Processes to Use" recomienda hacerse algunas pasos básicos, con el objetivo de que la aplicación de las herramientas de TOC sea fructífera.
Como siempre en estos casos, me atrevo a una traducción libre de los originales en inglés (quizás, algún día, alguna editorial se apiade de los TOC hispanoparlantes y publiquen traducciones autorizadas)
La Dra. Scheinkopt recomienda tres pasos previos antes de utilizar los TP. Siguiendo estos tres pasos, vas a utilizar mejor el tiempo aplicando la herramienta de pensamiento más apropiada para tu situación. De esta manera, la solución será mucho más poderosa.
Pero antes de utilizar cualquiera de las herramientas (Árbol de la realidad actual, nubes de evaporación, etc), la Dra. Lisa J. Scheinkopf en su libro "Thinking for a Change. Putting the TOC Thinking Processes to Use" recomienda hacerse algunas pasos básicos, con el objetivo de que la aplicación de las herramientas de TOC sea fructífera.
Como siempre en estos casos, me atrevo a una traducción libre de los originales en inglés (quizás, algún día, alguna editorial se apiade de los TOC hispanoparlantes y publiquen traducciones autorizadas)
La Dra. Scheinkopt recomienda tres pasos previos antes de utilizar los TP. Siguiendo estos tres pasos, vas a utilizar mejor el tiempo aplicando la herramienta de pensamiento más apropiada para tu situación. De esta manera, la solución será mucho más poderosa.
- Formular la pregunta: Goldratt, en "El síndrome de la aguja en el pajar", define información como la respuesta a la pregunta realizada. Los TP son aproximacione sistemáticas en la búsqueda de las respuestas a las preguntas. Antes de sentarte a utilizar las herramientas de pensamiento, entonces, para que haya respuestas, debe haber preguntas.
- Elegir el TP apropiado: Una vez que la pregunta (paso 1) está formulada, cabe la oportunidad de elegir la herramienta más efectiva para guiarte hacia la respuesta.
- Actitud de aprendizaje: Aquí Lisa habla del "Learning Hat". Uses o no uses el sombrero, lo fundamental es comenzar la aplicación de los TP desde una perspectiva de solo saber que no sabemos nada y que podemos aprender.
jueves, 2 de febrero de 2012
Pensar con claridad
El siguiente artículo lo tomo prestado de la web de Pablo Álvarez Flores, titular de la consultora Estrategia Focalizada, especialista en TOC con quien he conversado en alguna oportunidad.
Semanalmente, Pablo tiene la cortesía de enviar a su lista de correo alguna información valiosa sobre Teoría de las Restricciones.
En esta oportunidad se trata de un informe que elaboró el Dr. Goldratt para su grupo y que fue publicado en el libro "La Decisión". En la trama de dicha novela, Goldratt le da a leer este informe a su hija, cuando comienzan el diálogo acerca de qué es pensar con claridad.
Para leerlo, hacé click acá
Semanalmente, Pablo tiene la cortesía de enviar a su lista de correo alguna información valiosa sobre Teoría de las Restricciones.
En esta oportunidad se trata de un informe que elaboró el Dr. Goldratt para su grupo y que fue publicado en el libro "La Decisión". En la trama de dicha novela, Goldratt le da a leer este informe a su hija, cuando comienzan el diálogo acerca de qué es pensar con claridad.
Para leerlo, hacé click acá
Suscribirse a:
Comentarios (Atom)