Hace varios días que no pude generar algún contenido para el blog! Una lástima, pero entre mi mudanza y el lanzamiento del plan anual de capacitación en la Cámara, me resultó imposible.
En breve, volvemos con TOC en Argentina!
miércoles, 14 de marzo de 2012
jueves, 23 de febrero de 2012
Estrategia y Táctica
Compartimos un artículo del Dr. Goldratt publicado por nuestro amigo Pablo Álvarez, de Estrategia Focalizada.
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martes, 21 de febrero de 2012
Las Categorías de Legítima Reserva
Continuando mi lectura del libro de Lisa Scheinkopf, "Thinking for a Change", publicamos ahora una síntesis (y traducción) de algunas ideas del capítulo 4, sobre las Categorías (CLR).
CLR de Nivel 1
• Existencia de la entidad
• Existencia de la causalidad
• Claridad de las entidades
Existencia de la entidad
• Verificar si la entidad existe en la realidad.
• Asegurarse que el problema realmente exista, antes de dedicar tiempo a resolverlo.
• No frenarse demasiado en este punto. Si la respuesta es “sí”, ¡perfecto!
Existencia de la causalidad
• Cuestionar la relación misma de causa-efecto
• Damos por existente la entidad (ver primera CLR), pero, ¿esta entidad realmente es causa de este efecto?
• Este mecanismo nos permite descubrir 2 comportamientos usuales ocultos en nuestras prácticas:
Claridad
• Las entidades deben escribirse como oraciones completas.
• Lo que escribimos y, para nosotros es claro, debe serlo para quienes lean nuestro diagrama.
• Dialogar es comunicarse en un modo que expande el espectro de sentido e información, con el foco puesto en crear sentido común, respeto, claridad y entendimiento.
CLR de Nivel 2
• Causa adicional
• Causa insuficiente
• Efecto predicho
Causa adicional
• Sospechamos que la causa hipotética no es la única causa posible del efecto.
• Nos preguntamos. “¿si eliminamos esta causa, cuál otra podría causar este efecto?” “¿el efecto, sin esta causa, seguiría existiendo?”
• Al utilizar esta categoría, usamos nuestra intuición y nuestra experiencia pensando en otras causas potenciales del efecto.
• ¿hay algo más, independientemente de esta entidad, que cause el efecto?
• Atención a no confundir la CLR de Causa Adicional y la siguiente, de Causa Insuficiente. La clave está en el “y” (esto no lo dice la autora, sino que es mi nota al pie para comprender la diferencia entre una categoría y otra.
Causa insuficiente
• Identificar una o más entidades que deben existir, en conjunto con al causa hipotética, para causar el efecto.
• ¿Hay otra cosa que deba existir en conjunto con la causa hipotética para que el efecto exista?
• Esta otra cosa, ¿existe?
• No es conveniente tener más de 4 entidades para un efecto.
• Es necesario conservar la practicidad del diagrama de causa suficiente. Por practicidad entendemos significatividad para el grupo de personas que trabajar con el mismo o al que se le comunicará.
Efecto Predicho
• Método científico: tratar de invalidar la hipótesis prediciendo otros efectos que deberían resultar de la causa y validar la existencia del efecto.
• ¿qué entidad, si está en la realidad, probará el error de la hipótesis?
CLR de Nivel 1
• Existencia de la entidad
• Existencia de la causalidad
• Claridad de las entidades
Existencia de la entidad
• Verificar si la entidad existe en la realidad.
• Asegurarse que el problema realmente exista, antes de dedicar tiempo a resolverlo.
• No frenarse demasiado en este punto. Si la respuesta es “sí”, ¡perfecto!
Existencia de la causalidad
• Cuestionar la relación misma de causa-efecto
• Damos por existente la entidad (ver primera CLR), pero, ¿esta entidad realmente es causa de este efecto?
• Este mecanismo nos permite descubrir 2 comportamientos usuales ocultos en nuestras prácticas:
- Tendemos a confundir causalidad con orden cronológico de los sucesos.
- Tender a percibir las causas desde una perspectiva personal (no olvidar que el objetivo de la TOC es construir sentido común y comunicarlo).
Claridad
• Las entidades deben escribirse como oraciones completas.
• Lo que escribimos y, para nosotros es claro, debe serlo para quienes lean nuestro diagrama.
• Dialogar es comunicarse en un modo que expande el espectro de sentido e información, con el foco puesto en crear sentido común, respeto, claridad y entendimiento.
CLR de Nivel 2
• Causa adicional
• Causa insuficiente
• Efecto predicho
Causa adicional
• Sospechamos que la causa hipotética no es la única causa posible del efecto.
• Nos preguntamos. “¿si eliminamos esta causa, cuál otra podría causar este efecto?” “¿el efecto, sin esta causa, seguiría existiendo?”
• Al utilizar esta categoría, usamos nuestra intuición y nuestra experiencia pensando en otras causas potenciales del efecto.
• ¿hay algo más, independientemente de esta entidad, que cause el efecto?
• Atención a no confundir la CLR de Causa Adicional y la siguiente, de Causa Insuficiente. La clave está en el “y” (esto no lo dice la autora, sino que es mi nota al pie para comprender la diferencia entre una categoría y otra.
Causa insuficiente
• Identificar una o más entidades que deben existir, en conjunto con al causa hipotética, para causar el efecto.
• ¿Hay otra cosa que deba existir en conjunto con la causa hipotética para que el efecto exista?
• Esta otra cosa, ¿existe?
• No es conveniente tener más de 4 entidades para un efecto.
• Es necesario conservar la practicidad del diagrama de causa suficiente. Por practicidad entendemos significatividad para el grupo de personas que trabajar con el mismo o al que se le comunicará.
Efecto Predicho
• Método científico: tratar de invalidar la hipótesis prediciendo otros efectos que deberían resultar de la causa y validar la existencia del efecto.
• ¿qué entidad, si está en la realidad, probará el error de la hipótesis?
miércoles, 8 de febrero de 2012
Más consideraciones sobre los Procesos de Pensamiento
Continuamos con la lectura de "Thinking for a Change" de Lisa Scheinkkopf (en cualquier momento comenzaré a utilizar la sigla L.S. porque voy a terminar escribiendo mal el apellido!).
En la página 43, advierte algunas orientaciones antes de desarrollar un tema fundamental: las Categorías de Legítima Reserva.
Afirma L. S. que no podemos paralizarnos por el análisis, ni tampoco podemos esconder nuestra cabeza en la arena. Cuanto mayor sea el riesgo que corremos al aplicar la solución que buscamos, más necesarias son las verificaciones que debemos realizar sobre nuestros pensamientos (que están guíados por la lógica de causalidad suficiente).
Algunas pistas: cuando el nivel de aceptación de nuestro pensamiento es muy alto o muy bajo, debemos buscar y cambiar nuestras creencias (assumptions) mucho más rigurosamente. Es importante evitar el mal de pensar "como" grupo, que es totamente distinto a pensar "en" grupo.
Cuando trabajamos en equipo aplicando los TP, el grupo debe ser diverso, o al menos compuesto por gente que no piense siempre como uno. Lo "sí, sí" no nos sirven... debemos buscar los "sí, pero..."
Para esto, cualquier afirmación de causa-efecto debe pasar tres pruebas:
En la página 43, advierte algunas orientaciones antes de desarrollar un tema fundamental: las Categorías de Legítima Reserva.
Afirma L. S. que no podemos paralizarnos por el análisis, ni tampoco podemos esconder nuestra cabeza en la arena. Cuanto mayor sea el riesgo que corremos al aplicar la solución que buscamos, más necesarias son las verificaciones que debemos realizar sobre nuestros pensamientos (que están guíados por la lógica de causalidad suficiente).
Algunas pistas: cuando el nivel de aceptación de nuestro pensamiento es muy alto o muy bajo, debemos buscar y cambiar nuestras creencias (assumptions) mucho más rigurosamente. Es importante evitar el mal de pensar "como" grupo, que es totamente distinto a pensar "en" grupo.
Cuando trabajamos en equipo aplicando los TP, el grupo debe ser diverso, o al menos compuesto por gente que no piense siempre como uno. Lo "sí, sí" no nos sirven... debemos buscar los "sí, pero..."
Para esto, cualquier afirmación de causa-efecto debe pasar tres pruebas:
- Verificar que lo que decimos que existe, verdadaremente existe.
- Validar las relaciones entre las causas y efectos (evaluar las "flechitas" es extremadamente importante).
- Buscar el acuerdo en que lo que estamos diciendo refleja lo que queremos decir, tanto para nosotros, como para nuestra audiencia.
martes, 7 de febrero de 2012
Los dos pilares de la TOC
Estos días, navegando, encontré esta partecita de una entrevista a Goldratt en 2006. Ahora la publico y en otro momento la traduzco.
Solo lo fundamental: Hay dos pilares en la TOC. Uno es partir del supuesto fundamental de las ciencias duras: en todos los sistemas de la vida hay una simplicidad inherente. Si podés encontrarla, entonces podes manejar, controlar y mejorar ese sistema. El otro pilar es "la gente no es estúpida".
Gilmore: What are the key concepts behind the Theory of Constraints?
Goldratt: There are two pillars to the Theory of Constraints. One is the starting assumption of all the hard sciences, which is that in all real-life systems there is inherent simplicity. If you can just find that inherent simplicity, you can manage, control and improve the system.
The other pillar is “that people are not stupid.”
Gilmore: (after a pause): I was waiting for some further explanation of that second point (laughter).
Goldratt: Have you ever heard the concept “people resist change?” And that the bigger the change, the more the resistance? Doesn’t this in essence say that people are stupid?
Let’s do a “for instance.” If someone comes up and suggests a change that is good for you, do you automatically resist it?
So, if I say you will resist the change just because it is change, I am actually saying you are not very bright. People certainly do, however, resist change that they have a reason to believe will hurt them.
Gilmore: Yes, or they lack enough information to know.
Goldratt: No – they believe the change is likely to hurt them.
Sometimes they are wrong because of a lack of information, but usually they are right!
Most changes might be right for the company, but are not right for the majority of people from whom they are asking for collaboration. So no wonder there is a lot of resistance.
Gilmore: There is a certain logic there, no question.
Goldratt: Because of that, it means the emphasis of change must be on win-win-win for all of the parties which you need to collaborate.
Gilmore: Well, that sounds great in theory, but for example if you have to do a restructuring…
Goldratt: What you are saying is that you don’t think it’s feasible, and what I have tried to demonstrate in my books and hundreds of projects is that it is always possible – always!
Let’s take your restructuring example, where a lot of people will get hurt. This means the solution is wrong! There must be a better way that will get you what you want, but will be a win-win.
El original, acá
Solo lo fundamental: Hay dos pilares en la TOC. Uno es partir del supuesto fundamental de las ciencias duras: en todos los sistemas de la vida hay una simplicidad inherente. Si podés encontrarla, entonces podes manejar, controlar y mejorar ese sistema. El otro pilar es "la gente no es estúpida".
Gilmore: What are the key concepts behind the Theory of Constraints?
Goldratt: There are two pillars to the Theory of Constraints. One is the starting assumption of all the hard sciences, which is that in all real-life systems there is inherent simplicity. If you can just find that inherent simplicity, you can manage, control and improve the system.
The other pillar is “that people are not stupid.”
Gilmore: (after a pause): I was waiting for some further explanation of that second point (laughter).
Goldratt: Have you ever heard the concept “people resist change?” And that the bigger the change, the more the resistance? Doesn’t this in essence say that people are stupid?
Let’s do a “for instance.” If someone comes up and suggests a change that is good for you, do you automatically resist it?
So, if I say you will resist the change just because it is change, I am actually saying you are not very bright. People certainly do, however, resist change that they have a reason to believe will hurt them.
Gilmore: Yes, or they lack enough information to know.
Goldratt: No – they believe the change is likely to hurt them.
Sometimes they are wrong because of a lack of information, but usually they are right!
Most changes might be right for the company, but are not right for the majority of people from whom they are asking for collaboration. So no wonder there is a lot of resistance.
Gilmore: There is a certain logic there, no question.
Goldratt: Because of that, it means the emphasis of change must be on win-win-win for all of the parties which you need to collaborate.
Gilmore: Well, that sounds great in theory, but for example if you have to do a restructuring…
Goldratt: What you are saying is that you don’t think it’s feasible, and what I have tried to demonstrate in my books and hundreds of projects is that it is always possible – always!
Let’s take your restructuring example, where a lot of people will get hurt. This means the solution is wrong! There must be a better way that will get you what you want, but will be a win-win.
El original, acá
lunes, 6 de febrero de 2012
Consideraciones sobre los Procesos de Pensamiento
En un post anterior comentábamos las características de los Procesos de Pensamiento (TP, por sus siglas en inglés).
Pero antes de utilizar cualquiera de las herramientas (Árbol de la realidad actual, nubes de evaporación, etc), la Dra. Lisa J. Scheinkopf en su libro "Thinking for a Change. Putting the TOC Thinking Processes to Use" recomienda hacerse algunas pasos básicos, con el objetivo de que la aplicación de las herramientas de TOC sea fructífera.
Como siempre en estos casos, me atrevo a una traducción libre de los originales en inglés (quizás, algún día, alguna editorial se apiade de los TOC hispanoparlantes y publiquen traducciones autorizadas)
La Dra. Scheinkopt recomienda tres pasos previos antes de utilizar los TP. Siguiendo estos tres pasos, vas a utilizar mejor el tiempo aplicando la herramienta de pensamiento más apropiada para tu situación. De esta manera, la solución será mucho más poderosa.
Pero antes de utilizar cualquiera de las herramientas (Árbol de la realidad actual, nubes de evaporación, etc), la Dra. Lisa J. Scheinkopf en su libro "Thinking for a Change. Putting the TOC Thinking Processes to Use" recomienda hacerse algunas pasos básicos, con el objetivo de que la aplicación de las herramientas de TOC sea fructífera.
Como siempre en estos casos, me atrevo a una traducción libre de los originales en inglés (quizás, algún día, alguna editorial se apiade de los TOC hispanoparlantes y publiquen traducciones autorizadas)
La Dra. Scheinkopt recomienda tres pasos previos antes de utilizar los TP. Siguiendo estos tres pasos, vas a utilizar mejor el tiempo aplicando la herramienta de pensamiento más apropiada para tu situación. De esta manera, la solución será mucho más poderosa.
- Formular la pregunta: Goldratt, en "El síndrome de la aguja en el pajar", define información como la respuesta a la pregunta realizada. Los TP son aproximacione sistemáticas en la búsqueda de las respuestas a las preguntas. Antes de sentarte a utilizar las herramientas de pensamiento, entonces, para que haya respuestas, debe haber preguntas.
- Elegir el TP apropiado: Una vez que la pregunta (paso 1) está formulada, cabe la oportunidad de elegir la herramienta más efectiva para guiarte hacia la respuesta.
- Actitud de aprendizaje: Aquí Lisa habla del "Learning Hat". Uses o no uses el sombrero, lo fundamental es comenzar la aplicación de los TP desde una perspectiva de solo saber que no sabemos nada y que podemos aprender.
jueves, 2 de febrero de 2012
Pensar con claridad
El siguiente artículo lo tomo prestado de la web de Pablo Álvarez Flores, titular de la consultora Estrategia Focalizada, especialista en TOC con quien he conversado en alguna oportunidad.
Semanalmente, Pablo tiene la cortesía de enviar a su lista de correo alguna información valiosa sobre Teoría de las Restricciones.
En esta oportunidad se trata de un informe que elaboró el Dr. Goldratt para su grupo y que fue publicado en el libro "La Decisión". En la trama de dicha novela, Goldratt le da a leer este informe a su hija, cuando comienzan el diálogo acerca de qué es pensar con claridad.
Para leerlo, hacé click acá
Semanalmente, Pablo tiene la cortesía de enviar a su lista de correo alguna información valiosa sobre Teoría de las Restricciones.
En esta oportunidad se trata de un informe que elaboró el Dr. Goldratt para su grupo y que fue publicado en el libro "La Decisión". En la trama de dicha novela, Goldratt le da a leer este informe a su hija, cuando comienzan el diálogo acerca de qué es pensar con claridad.
Para leerlo, hacé click acá
martes, 31 de enero de 2012
Cadena Crítica - Bill Taylor
Por las ganas de aprender TOC, nos contactamos con el Ing. Bill Taylor, argentino residente hace años en Curitiba.
Coincidiendo con un viaje que Bill ya tenía programado a Buenos Aires, nos ofreció dictar una conferencia sobre "Gestión de Proyectos por Cadena Crítica".
Entonces le propuse a mi amigo Gustavo Di Costa, editor de EntrePlanos, que aprovechara la presencia de Bill para hacerle una entrevista.
La podés leer acá
Coincidiendo con un viaje que Bill ya tenía programado a Buenos Aires, nos ofreció dictar una conferencia sobre "Gestión de Proyectos por Cadena Crítica".
Entonces le propuse a mi amigo Gustavo Di Costa, editor de EntrePlanos, que aprovechara la presencia de Bill para hacerle una entrevista.
La podés leer acá
¿Las personas se resisten al cambio?
En sus libros "¿No es obvio?" y "La Decisión", Goldratt desarrolla algunos elementos de Gestión del Cambio, novedosos y bastante distintos que los que se exponen en otra literatura especializada.
Compartirmos un video, en estilo comic, que resume las 4 dimensiones a tener en cuenta cuando planteamos un cambio en toda organización.
Compartirmos un video, en estilo comic, que resume las 4 dimensiones a tener en cuenta cuando planteamos un cambio en toda organización.
lunes, 30 de enero de 2012
Cómo llegué a conocer a Goldratt y la TOC
Por mi tarea como Coordinador de Capacitación en la Cámara Argentina de la Construcción me relaciono frecuentemente con muchos docentes, la mayoría profesionales de la construcción.
En 2009 comenzó a trabajar con nosotros el Ing. Marcelo Defiori, como profesor de Cómputo y Presupuesto. Rápidamente decidimos incluir, para el programa 2010, un nuevo curso de Planificación y Control de Obras. Marcelo afirmaba conocer un método de trabajo que disminuía drásticamente los tiempos de obra, permitía entregar a tiempo los proyectos (casi una utopia en ese momento...) y generar, obviamente, mayores ingresos para las empresas.
Marcelo comenzó a hablarme de un autor, un tal Goldratt, que había desarrollado la Teoría de las Restricciones. Durante todo 2009 y 2010, Marcelo insistía en que googleara "TOC" o "Goldratt" para informarme más. Claramente, hice caso omiso de su recomendación, ocupado como estaba en otros temas.
Hasta que para mi cumpleaños de 2001, mi cuñado me regala un libro de Felipe Pigna. Como ya lo había leído hacía tiempo, decidí cambiarlo. En Yenny encontré promocionado uno de los libros de Goldratt: "¿No es obvio?" Para dar honor a tanta insistencia por parte de Marcelo y aprovechar el crédito a mi favor por el cambio del libro de Pigna, decidí adquirirlo.
Allí comenzó algo que, por el momento, no parece tener marcha atrás: el descubrimiento de un método sencillo para un verdadero proceso de mejora continua.
En 2009 comenzó a trabajar con nosotros el Ing. Marcelo Defiori, como profesor de Cómputo y Presupuesto. Rápidamente decidimos incluir, para el programa 2010, un nuevo curso de Planificación y Control de Obras. Marcelo afirmaba conocer un método de trabajo que disminuía drásticamente los tiempos de obra, permitía entregar a tiempo los proyectos (casi una utopia en ese momento...) y generar, obviamente, mayores ingresos para las empresas.
Marcelo comenzó a hablarme de un autor, un tal Goldratt, que había desarrollado la Teoría de las Restricciones. Durante todo 2009 y 2010, Marcelo insistía en que googleara "TOC" o "Goldratt" para informarme más. Claramente, hice caso omiso de su recomendación, ocupado como estaba en otros temas.
Hasta que para mi cumpleaños de 2001, mi cuñado me regala un libro de Felipe Pigna. Como ya lo había leído hacía tiempo, decidí cambiarlo. En Yenny encontré promocionado uno de los libros de Goldratt: "¿No es obvio?" Para dar honor a tanta insistencia por parte de Marcelo y aprovechar el crédito a mi favor por el cambio del libro de Pigna, decidí adquirirlo.
Allí comenzó algo que, por el momento, no parece tener marcha atrás: el descubrimiento de un método sencillo para un verdadero proceso de mejora continua.
Nada más práctico que una buena teoría
El Dr. Goldratt afirma que, para lograr una vida plena, debemos poder pensar con claridad. Para ello, a partir de la publicación de La Meta, desarrollo una serie de Procesos de Pensamiento que apuntan a lograr un desarrollo claro y de gran simplicidad de cualquier idea o proyecto.
Traduzco libremente algunas frases del Capítulo 23 del "TOC Handbook".
Qué son los Procesos de Pensamiento
Los procesos de pensamiento fueron desarrrollados
Los procesos de pensamiento se construyen a partir de tres bloques básicos:
La función de las 7 Categorías de Reserva Legítima (CLR):
Traduzco libremente algunas frases del Capítulo 23 del "TOC Handbook".
Qué son los Procesos de Pensamiento
- Herramientas poderosas para un razonamiento simple, lógico y focalizado.
- Ayudan a ver la verdad en la realidad, los efectos indeseables, los problemas nodales y conflictos.
- Los Procesos de Pensamiento son un sistemático y riguroso medio para alcanzar la identificación y resolución de los problemas de la organización referidos a la política empresarial.
Actúan como
- Guías para el proceso de toma de decisiones.
- Una representación lógica de la realidad
Cuáles son los Procesos de Pensamiento
- Current Reality Tree – Árbol de la Realidad Actual (CRT)
- Evaporating Cloud – Nube de evaporación (EC)
- Future Reality Tree – Árbol de la Realidad Futura (FRT)
- Prerequisite Tree – Árbol de Prerequisitos (PRT)
- Transition Tree – Árbol de Transición (TRT)
Los procesos de pensamiento fueron desarrrollados
- Para facilitar los cambios positivos; especialmente los requieren sobrepasar resistencias.
Para guiar la búsqueda de respuestas a tres preguntas básicas: QUÉ CAMBIAR, HACIA DONDE CAMBIAR, COMO CAMBIAR
Los procesos de pensamiento se construyen a partir de tres bloques básicos:
- 2 de ellos manifiesta el razonamiento de CAUSA-EFECTO empleando una lógica de causa suficiente (Si… entonces…) o de causa necesaria (para lograr… entonces…)
- 1 de estos bloques es un set de reglas que evalúan la lógica que se está utilizando: Las 7 categorías de legítima reserva (CLR) (ver “No es cuestión de suerte”, capítulo 15)
La función de las 7 Categorías de Reserva Legítima (CLR):
- Legitimizan
- Despersonalizan
- Despolitizan: Cualquier desafío al pensamiento actual.
- Agregar rigor al modelo mental.
- Validan las relaciones lógicas establecidas en los árboles o diagramas.
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